Unternehmenswerte formulieren, ohne in leere Floskeln zu verfallen

Warum Unternehmenswerte mehr sein müssen als gut klingende Begriffe

Unternehmenswerte sollen Orientierung geben. Sie beschreiben, welche Grundsätze bei Entscheidungen, im Umgang miteinander und gegenüber Kundinnen und Kunden gelten. In der Praxis stehen jedoch häufig Begriffe wie „Innovation“, „Qualität“, „Respekt“ oder „Nachhaltigkeit“ auf Webseiten und in Präsentationen, ohne dass erkennbar wird, was damit konkret gemeint ist. Solche Wörter sind nicht automatisch falsch. Sie bleiben aber wirkungslos, wenn weder Verhalten noch Prioritäten daraus abgeleitet werden können.

Ein brauchbarer Unternehmenswert beantwortet mindestens eine praktische Frage: Woran lässt sich im Alltag erkennen, dass dieser Wert beachtet wird? Wer „Transparenz“ nennt, sollte beispielsweise festlegen, wie über Fehler, Preise, Verzögerungen oder Zuständigkeiten informiert wird. Wer „Kundenorientierung“ verspricht, muss klären, wie Zielkonflikte zwischen Kundenwunsch, Wirtschaftlichkeit und fachlicher Qualität entschieden werden.

Unternehmenswerte sind deshalb keine dekorative Ergänzung zur Markenkommunikation. Sie können bei der Auswahl von Mitarbeitenden, bei der Gestaltung von Prozessen und bei schwierigen Abwägungen helfen. Ihre Glaubwürdigkeit hängt nicht davon ab, wie positiv sie klingen, sondern davon, ob sie Entscheidungen tatsächlich beeinflussen.

Werte, Vision und Mission sauber voneinander trennen

Bevor Werte formuliert werden, lohnt sich eine klare begriffliche Trennung. Die drei Elemente erfüllen unterschiedliche Aufgaben:

• Die Vision beschreibt ein angestrebtes Zukunftsbild. Sie beantwortet die Frage, wohin sich eine Organisation langfristig entwickeln möchte.
• Die Mission erklärt den gegenwärtigen Zweck und den konkreten Beitrag für Kundschaft, Nutzerinnen und Nutzer oder andere Anspruchsgruppen.
• Die Werte legen fest, nach welchen Grundsätzen dieser Zweck verfolgt wird und welche Verhaltensweisen dabei erwartet werden.

Ein Beispiel macht den Unterschied deutlich: Eine Vision könnte eine Branche beschreiben, in der Dienstleistungen verständlicher und zugänglicher werden. Die Mission könnte darin bestehen, komplexe Angebote nachvollziehbar aufzubereiten. Ein dazu passender Wert wäre dann „Verständlichkeit vor Fachjargon“. Dieser Wert ist aussagekräftiger als das allgemeine Wort „Kommunikation“, weil er eine erkennbare Priorität enthält.

Auch strategische Ziele sind nicht dasselbe wie Werte. „Der Umsatz soll steigen“ oder „Die Lieferzeit soll sinken“ sind Ziele. „Wir halten Zusagen ein und benennen Abweichungen frühzeitig“ ist ein Wert, der das Verhalten auf dem Weg dorthin beschreibt. Die Trennung verhindert, dass eine Liste aus Zielen, Werbesätzen und Eigenschaften entsteht, die niemand im Alltag anwenden kann.

Der erste Schritt: gelebte Prinzipien statt Wunschbild sammeln

Viele Wertelisten scheitern, weil sie mit einer idealisierten Selbstbeschreibung beginnen. Besser ist eine Bestandsaufnahme. Gesucht werden nicht die Begriffe, mit denen eine Organisation gern verbunden wäre, sondern die Prinzipien, die sich bereits in Entscheidungen und Arbeitsweisen zeigen.

Dafür können folgende Fragen einzeln beantwortet werden:

1. Welche Entscheidung aus der jüngeren Vergangenheit zeigt besonders deutlich, wofür die Organisation steht?
2. Welches Verhalten wird auch dann erwartet, wenn niemand es kontrolliert?
3. Welche Art von Zusammenarbeit wird ausdrücklich anerkannt?
4. Welche Kundenanliegen werden nicht einfach abgewiesen, obwohl ihre Bearbeitung Aufwand verursacht?
5. Welche Kompromisse werden bewusst nicht eingegangen?
6. Worüber entstehen regelmäßig Konflikte, weil unterschiedliche Vorstellungen von guter Arbeit aufeinandertreffen?

Gerade die letzte Frage ist ergiebig. Wenn sich ein Team wiederholt darüber streitet, ob Geschwindigkeit oder Sorgfalt Vorrang hat, liegt dort möglicherweise ein echter Wertekonflikt. Die spätere Formulierung sollte diesen Konflikt nicht verstecken. Sie kann stattdessen eine Priorität nennen, etwa: „Wir liefern verlässlich und machen Einschränkungen sichtbar, anstatt unausgereifte Ergebnisse als fertig auszugeben.“

Für diese Bestandsaufnahme eignen sich Gespräche, kurze Einzelinterviews oder moderierte Workshops. Wichtig ist, nicht nur Führungskräfte einzubeziehen. Mitarbeitende aus Kundenkontakt, Verwaltung, Produktion oder Projektarbeit erleben täglich, welche Regeln tatsächlich gelten. Auch Rückmeldungen aus Reklamationen, Austrittsgesprächen oder Projektabschlüssen können Hinweise liefern, ohne dass daraus persönliche Aussagen oder nicht belegte Geschichten konstruiert werden müssen.

Von abstrakten Begriffen zu beobachtbarem Verhalten

Ein einzelnes Substantiv ist selten ein vollständiger Wert. Es ist zunächst nur ein Themenfeld. Die eigentliche Arbeit beginnt mit der Übersetzung in Verhalten. Eine einfache Formulierungsstruktur lautet:

Wir stehen für [Prinzip]. Das zeigt sich daran, dass wir [konkretes Verhalten] und [Grenze oder Konsequenz] beachten.

Aus „Qualität“ wird beispielsweise: „Wir prüfen Ergebnisse vor der Übergabe und sprechen offen an, wenn eine Anforderung nicht erfüllt werden kann.“ Aus „Respekt“ wird: „Wir kritisieren Entscheidungen sachlich, lassen andere ausreden und klären Konflikte direkt mit den Beteiligten.“ Aus „Nachhaltigkeit“ wird: „Wir berücksichtigen bei Beschaffung und Betrieb die langfristigen Auswirkungen und machen Zielkonflikte transparent.“

Die Begriffe können in der Überschrift erhalten bleiben, sollten aber durch eine Erläuterung präzisiert werden. So bleibt die Kommunikation verständlich und gewinnt gleichzeitig an Aussagekraft. Besonders hilfreich sind Verben wie „prüfen“, „begründen“, „teilen“, „klären“, „begrenzen“, „einhalten“ oder „ansprechen“. Sie machen sichtbar, was Menschen tun sollen.

Ein Wert sollte außerdem erkennen lassen, was er nicht bedeutet. „Kundenorientierung“ darf nicht automatisch heißen, jede Forderung unabhängig von Recht, Sicherheit oder Wirtschaftlichkeit zu erfüllen. Eine belastbare Erläuterung kann festhalten: „Wir suchen passende Lösungen, erklären Grenzen verständlich und versprechen nichts, was wir nicht halten können.“ Damit wird der Wert handlungsfähig, ohne ein Erfolgsversprechen abzugeben.

Wie viele Werte sinnvoll sind und wie sie priorisiert werden

Eine lange Liste wirkt vollständig, hilft bei Entscheidungen aber selten. Die Zahl der Werte sollte nicht nach einer vermeintlich perfekten Vorgabe gewählt werden. Entscheidend ist, ob sich die einzelnen Prinzipien unterscheiden und im Arbeitsalltag erinnert werden können. Wenn zehn Begriffe jeweils mehrere Unterwerte enthalten, entsteht eher ein Leitbildkatalog als eine Orientierungshilfe.

Für die Auswahl kann eine einfache Bewertung genutzt werden. Jeder mögliche Wert wird anhand von drei Fragen betrachtet:

• Ist er für die Identität und die tägliche Arbeit relevant?
• Lässt er sich durch beobachtbares Verhalten erklären?
• Hilft er bei einer schwierigen Entscheidung oder grenzt er nur allgemein von schlechtem Verhalten ab?

Werte mit ähnlicher Bedeutung werden zusammengeführt. „Offenheit“, „Transparenz“ und „Ehrlichkeit“ können beispielsweise Überschneidungen haben. Statt drei fast gleiche Begriffe zu führen, lässt sich ein Schwerpunkt bestimmen und mit konkreten Regeln ergänzen. Anschließend sollte jeder Wert durch mindestens ein positives Beispiel und ein Negativbeispiel geprüft werden.

Die folgende Tabelle zeigt, wie aus allgemeinen Begriffen präzisere Aussagen entstehen können:

Allgemeiner Begriff	Präzisere Aussage	Erkennbares Verhalten
Innovation	Wir testen neue Ansätze mit klarer Fragestellung.	Annahmen werden geprüft, Ergebnisse dokumentiert und ungeeignete Ideen beendet.
Verantwortung	Wir übernehmen Zuständigkeit und machen Folgen sichtbar.	Aufgaben werden nicht weitergereicht, ohne die Übergabe zu klären.
Qualität	Wir liefern vereinbarte Leistung und benennen Abweichungen frühzeitig.	Ergebnisse werden geprüft und Einschränkungen verständlich erklärt.
Zusammenarbeit	Wir teilen relevante Informationen rechtzeitig.	Wissen bleibt nicht absichtlich bei Einzelpersonen oder in abgeschotteten Bereichen.

Werte mit schwierigen Entscheidungen und Zielkonflikten testen

Ein Wert ist erst dann belastbar, wenn er sich unter Druck bewährt. Deshalb sollte die Auswahl anhand realer oder typischer Entscheidungssituationen geprüft werden. Denkbar sind etwa diese Fälle: Ein wichtiger Auftrag verlangt eine unrealistische Lieferfrist. Eine Kundin oder ein Kunde wünscht eine Leistung außerhalb des vereinbarten Umfangs. Ein Fehler ist kurz vor einer Veröffentlichung aufgefallen. Eine Führungskraft muss zwischen kurzfristiger Einsparung und langfristiger Qualität abwägen.

Für jeden Fall werden drei Fragen gestellt:

1. Welche Handlung würde der Wert nahelegen?
2. Welche andere Option würde dadurch schwieriger oder teurer?
3. Wäre die Entscheidung auch dann vertretbar, wenn sie öffentlich erklärt werden müsste?

Diese Prüfung verhindert, dass Werte nur angenehme Selbstverständlichkeiten beschreiben. „Wir arbeiten professionell“ hilft bei keinem Zielkonflikt. „Wir verschweigen Risiken nicht, auch wenn dadurch ein Auftrag verzögert wird“ enthält dagegen eine echte Priorität.

Werte dürfen sich gegenseitig begrenzen. Qualität und Geschwindigkeit, Individualität und Standardisierung oder Kundenservice und Wirtschaftlichkeit stehen nicht immer im Einklang. Das ist kein Grund, einen der Werte zu streichen. Die Erläuterung sollte vielmehr zeigen, wie abgewogen wird. Eine nachvollziehbare Regel könnte lauten: „Wir arbeiten effizient, verzichten aber nicht auf Prüfungen, die für Sicherheit, Rechtmäßigkeit oder vereinbarte Qualität erforderlich sind.“

Mitarbeitende beteiligen, ohne die Verantwortung zu verwässern

Unternehmenswerte werden glaubwürdiger, wenn Menschen aus unterschiedlichen Arbeitsbereichen ihre Beobachtungen einbringen können. Beteiligung bedeutet jedoch nicht, dass jede Formulierung durch eine Abstimmung entstehen muss. Die strategische Verantwortung bleibt bei denjenigen, die Entscheidungen treffen und Ressourcen bereitstellen.

Ein praktikabler Ablauf besteht aus vier Phasen:

1. Vorbereitung: Bestehende Leitbilder, Kundenrückmeldungen, interne Regeln und typische Konfliktfälle werden gesammelt.
2. Erkundung: Kleine Gruppen beschreiben konkrete Situationen, in denen gute oder problematische Zusammenarbeit sichtbar wurde.
3. Verdichtung: Wiederkehrende Muster werden zu wenigen Prinzipien zusammengeführt. Ähnliche Begriffe werden erklärt oder gestrichen.
4. Prüfung: Die vorgeschlagenen Werte werden mit Entscheidungssituationen und konkreten Verhaltenserwartungen getestet.

Die Fragen sollten möglichst offen gestellt werden. „Welche fünf Werte wünschen Sie sich?“ führt oft zu allgemeinen Begriffen. Besser ist: „Woran erkennen Sie in einem schwierigen Projekt, dass hier gut gearbeitet wird?“ oder „Welches Verhalten beschädigt Vertrauen besonders schnell?“

Für kleine Unternehmen reicht häufig ein moderiertes Gespräch mit anschließender schriftlicher Auswertung. Entscheidend ist nicht die Größe des Workshops, sondern die Qualität der Beispiele. Niemand sollte gedrängt werden, persönliche Erlebnisse oder vertrauliche Fälle offenzulegen. Auch anonyme Beiträge können genutzt werden, wenn sensible Themen eine Rolle spielen.

Die Formulierungen auf Glaubwürdigkeit, Klarheit und Konsequenz prüfen

Vor der Veröffentlichung lohnt sich ein redaktioneller Qualitätstest. Jede Aussage sollte möglichst kurz, verständlich und frei von unbelegbaren Superlativen sein. Wörter wie „immer“, „perfekt“, „revolutionär“ oder „führend“ erhöhen die Glaubwürdigkeit nicht. Sie machen eine Aussage vielmehr leicht widerlegbar.

Eine gute Prüfliste umfasst mindestens diese Punkte:

• Verständlichkeit: Würde eine neue Person den Wert ohne zusätzliche Präsentation verstehen?
• Konkretheit: Werden Handlungen oder Entscheidungen beschrieben, nicht nur Eigenschaften?
• Unterscheidbarkeit: Sagt der Wert mehr aus als eine allgemeine Zustimmung zu gutem Verhalten?
• Widerspruchsfreiheit: Passen die Werte zu tatsächlichen Regeln, Arbeitsbedingungen und Prioritäten?
• Konsequenz: Gibt es eine Reaktion, wenn das erwartete Verhalten wiederholt missachtet wird?
• Aktualität: Beschreiben die Aussagen die gegenwärtige Arbeitsweise oder nur ein gewünschtes Zukunftsbild?

Besonders wichtig ist der letzte Punkt. Wenn ein Prinzip erst aufgebaut werden soll, sollte es als Entwicklungsziel gekennzeichnet und nicht als bereits gelebter Wert ausgegeben werden. Das ist präziser und vermeidet eine Diskrepanz zwischen Außenauftritt und Erfahrung im Arbeitsalltag.

Unternehmenswerte in Prozesse und Kommunikation übersetzen

Werte entfalten keine Wirkung, wenn sie nur auf einer Unterseite oder in einer Broschüre stehen. Sie müssen an Situationen gekoppelt werden, in denen Menschen Entscheidungen treffen. Dazu gehören beispielsweise Stellenausschreibungen, Einarbeitung, Zielgespräche, Projektstarts, Lieferantenauswahl, Kundenkommunikation und die Auswertung von Fehlern.

Für jeden Wert kann ein kurzer Anwendungsrahmen erstellt werden:

• Was bedeutet dieser Wert in der Zusammenarbeit?
• Was bedeutet er im Kontakt mit Kundinnen und Kunden?
• Welche Handlung passt ausdrücklich nicht dazu?
• Welche Frage sollte vor einer wichtigen Entscheidung gestellt werden?

Bei einer Stellenausschreibung sollten Werte nicht als reine Adjektive erscheinen. Statt „Wir suchen belastbare, innovative Menschen“ ist eine Beschreibung konkreter Erwartungen hilfreicher, etwa der Umgang mit unklaren Anforderungen, Feedback oder Tests. In der Einarbeitung können typische Fälle besprochen werden. In regelmäßigen Gesprächen sollte nicht nur gefragt werden, ob ein Wert erfüllt wurde. Besser ist die Frage, wo eine Entscheidung im Sinne des Wertes getroffen wurde und wo die geltenden Abläufe noch nicht ausreichen.

Auch Führungskräfte müssen die Werte sichtbar anwenden. Wenn Offenheit gefordert wird, aber kritische Rückmeldungen Nachteile haben, entsteht eine widersprüchliche Botschaft. Wenn Qualität genannt wird, aber ausschließlich kurzfristige Mengenkennzahlen zählen, wird im Alltag die Kennzahl als tatsächlicher Wert verstanden. Werte werden daher nicht primär durch ihre Veröffentlichung, sondern durch Anreize, Ressourcen und Konsequenzen vermittelt.

Wann eine Überarbeitung notwendig wird

Unternehmenswerte sind keine einmalige Textaufgabe. Eine Überprüfung ist sinnvoll, wenn sich Geschäftsmodell, Zielgruppen, Arbeitsorganisation oder Verantwortlichkeiten deutlich verändern. Auch wiederkehrende Konflikte können zeigen, dass ein Wert zu allgemein formuliert ist oder in der Praxis unterschiedlich ausgelegt wird.

Eine Überarbeitung sollte nicht zur regelmäßigen sprachlichen Kosmetik werden. Zuerst ist zu klären, ob sich das Verhalten, die Prioritäten oder nur die Kommunikation verändert haben. Danach können die Werte anhand von konkreten Fällen erneut geprüft werden. Dabei ist es hilfreich, Änderungen zu dokumentieren und zu erklären, warum ein Begriff ergänzt, zusammengelegt oder gestrichen wurde.

Für die interne Orientierung genügt oft ein übersichtliches Dokument mit drei Ebenen: dem Namen des Wertes, einer präzisen Erklärung und zwei bis drei beobachtbaren Verhaltensbeispielen. Eine umfangreiche Begründung kann separat aufbewahrt werden. So bleibt die tägliche Anwendung handhabbar, während die Entstehung der Werte nachvollziehbar bleibt.

FAQ: Häufige Fragen zur Formulierung von Unternehmenswerten

Wie viele Unternehmenswerte sollte eine Organisation festlegen?

Eine starre Anzahl gibt es nicht. Sinnvoll ist eine begrenzte Auswahl, die im Alltag erinnert und bei Entscheidungen genutzt werden kann. Mehrere ähnliche Begriffe sollten zusammengeführt oder durch klare Erläuterungen voneinander abgegrenzt werden.

Müssen Unternehmenswerte besonders originell formuliert sein?

Nein. Verständlichkeit ist wichtiger als sprachliche Originalität. Ein vertrauter Begriff kann überzeugend sein, wenn er eine konkrete Priorität und beobachtbares Verhalten beschreibt. Eine ungewöhnliche Formulierung ohne klare Bedeutung hilft dagegen wenig.

Was ist der Unterschied zwischen einem Wert und einer Regel?

Ein Wert beschreibt ein grundlegendes Prinzip, etwa sorgfältigen Umgang mit Informationen. Eine Regel übersetzt dieses Prinzip in eine konkrete Vorgabe, beispielsweise die Pflicht, vertrauliche Dokumente nur in freigegebenen Systemen zu speichern. Beides kann zusammengehören, ist aber nicht dasselbe.

Was tun, wenn ein Wert noch nicht vollständig gelebt wird?

Der Abstand sollte offen benannt werden. Anschließend braucht es konkrete Maßnahmen, Verantwortlichkeiten und realistische Erwartungen. Ein Entwicklungsziel als bereits verwirklichten Wert auszugeben, beschädigt die Glaubwürdigkeit eher, als dass es sie stärkt.

Wie lässt sich prüfen, ob Unternehmenswerte Wirkung entfalten?

Entscheidend sind keine bloßen Zustimmungsfragen, sondern beobachtbare Hinweise: Werden Werte in Einarbeitung und Feedbackgesprächen genutzt? Beeinflussen sie schwierige Entscheidungen? Werden Widersprüche zwischen Anspruch und Arbeitsbedingungen angesprochen? Solche qualitativen Prüfungen zeigen eher als eine dekorative Veröffentlichung, ob die Werte Orientierung geben.